Por: Héctor Francisco Torres, Gerente LHH Colombia
Comencé a oír la expresión hipos (como apócope de high potentials o altos potenciales) hace algo más de tres décadas, para referirse a aquellas personas cuyo desempeño se destacaba frente al de otros colaboradores y por lo tanto ameritaban un reconocimiento diferenciado, casi siempre asociado a la compensación, para evitar que abandonaran la organización. Aunque en esa época no era tan claro que el salario es una herramienta de atracción, pero no de fidelización del talento, estos individuos permanecían en las empresas a la espera de la siguiente oportunidad de avance en la pirámide organizacional, mientras disfrutaban de los privilegios implícitos de su designación que, además del salario mayor, era símbolo de estatus y de admiración tácita por parte de sus colegas.
Hoy, esa expresión y sus sinónimos ─talento clave, talento destacado y talento futuro, entre otros─ han hecho carrera en las organizaciones que entienden que su mayor activo son las competencias diferenciadas, el desempeño sobresaliente y el potencial de las personas, pues solo a través de ellas se logran las metas de negocios. A pesar de ello, para muchas empresas ese galardón acaba convirtiéndose en una papa caliente porque hoy los organigramas, tienen menos capas que antes y porque las nuevas generaciones suelen ser menos pacientes en materia de progresión de carrera.
¿Qué hacer entonces para que los altos potenciales no pierdan vigencia? ¿Cómo garantizar que mantienen su aporte a los objetivos empresariales de manera diferenciada? ¿Cuál es la fórmula para fidelizarlos? Estas son apenas algunos de los interrogantes que los directivos de gestión humana enfrentan a menudo y sobre los cuales me atrevo a dar algunas luces a continuación.
El punto de partida consiste en diferenciar el alto desempeño del potencial para asumir exitosamente responsabilidades de mayor calado. Una persona que consigue o excede los resultados esperados de manera consistente a lo largo del tiempo, no necesariamente se convierte en un líder destacado. Así las cosas, resulta muy conveniente sostener conversaciones de desarrollo (no solo de desempeño) con estos colaboradores; es fundamental conocer sus expectativas, revisarlas a la luz de sus propios intereses, valores y personalidad y, por supuesto, alinearlas con las metas organizacionales.
Conviene también apoyarse en herramientas de evaluación de potencial, algunas de las cuales ofrecen la posibilidad de crear planes de acción para cerrar las brechas identificadas en las competencias del candidato, y establecer mecanismos de seguimiento. El acompañamiento a estas personas con un mentor también es una buena alternativa, siempre que ese mentor esté formado para ejercer su rol y tenga una relación armónica con su pupilo, para avanzar en un proceso de desarrollo sólido y productivo.
Además del desempeño y el potencial, es preciso identificar las habilidades humanas con las que estas personas cuentan, qué tan sólidas y únicas son, y revisar como pueden afianzarse en el marco de la cultura de la empresa. Especial atención merece el análisis de la capacidad de aprendizaje que el candidato a alto potencial demuestra, así como su actitud y motivación.
Las mentorías antes mencionadas y el coaching no son las únicas herramientas para potencializar y acelerar la carrera de los talentos destacados. Diseñar planes personalizados de desarrollo para cada uno de ellos que incorporen acciones como la rotación de responsabilidades, la asignación a proyectos interfuncionales, la oportunidad de liderar personas, los apoyos educativos, el soporte para la creación y fortalecimiento de redes profesionales, así como la retroalimentación continua, suelen ser estrategias exitosas.
Por último, no sobra enfatizar que la identificación y el desarrollo de los empleados de alto potencial, además de traer beneficios individuales para ellos, es una inversión valiosa para la empresa puesto que estas personas usualmente son motores de innovación, productividad y liderazgo dentro de la organización.
